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        對話未來商業 | “講故事的時代已經結束” 小喬科技潘忠劍:消費品本質上就應該是能賺錢的

        每日經濟新聞 2022-08-24 17:02:23

        ◎作為一名連續創業者,小喬科技創始人潘忠劍認為,PS(市銷率)時代正式進入了PE(市盈率)時代,“消費品牌需要從追逐營收的增長回歸凈利潤,消費品本質上就應該是能賺錢的。”他作出了自己的選擇。

        每經記者 陳婷    海報制作:蔡沛君    每經編輯 劉雪梅    

        ??行業屬性:居家生活方式
        ??估值/融資輪次:截至2018年10月,小喬科技共完成了4輪融資,B+輪融資金額達1.4億人民幣
        ??核心競爭力:開創以折疊跑步機為代表的運動健康品類;研發、供應鏈及品牌孵化能力
        ??未來關鍵詞:居家生活方式品牌、全球化布局、多賽道發展

        “2007年的夏天,在清華五道口門口的麥當勞里,身上只有一頓快餐的錢了。”近日,小喬科技創始人潘忠劍在他的抖音官方賬號“大潘”上上傳了一個短視頻,講起了他遙遠的創業故事。

        “當時心中一直有一個夢想,做一家非常優秀的公司,但是當時的事實是,能力和夢想不匹配。”創業失敗的潘忠劍坐著綠皮火車回到了浙江,回想曾經春風得意飛到北京,他覺得那算得上是“人生極度灰暗的時刻”。

        15年過去了,潘忠劍的人生境遇發生了很大的變化,“今天看來,那是一個特別美好的經歷。只有經過風雨,才能見到彩虹。”

        1986年出生的潘忠劍是一名連續創業者。2014年,他創立的昂臣家電受到了一次沉重打擊,在京東上開的原本有百萬銷售額的商店被迫關門,現金流被切斷。低谷時刻,潘忠劍意識到,自主科技品牌公司才有未來。于是,他將目光放到了室內跑步機上。

        這為他帶來了一次階段性勝利。2016年,小喬折疊跑步機亮相,潘忠劍完成了從小家電品牌到智能運動品牌的跨界轉變。

        幸運的是,小喬科技誕生之后,居家健身賽道恰好坐上風口,小喬也順理成章受到了資本關注。截至2018年10月,小喬科技共完成了4輪融資,B+輪融資金額達1.4億人民幣。

        在以”小喬”為主營業務的基礎上,他還孵化了獨立小家電品牌“映趣”和專注于運動恢復的“脊安適”品牌。

        據潘忠劍透露,迄今為止,小喬已經售出200萬臺跑步機。然而,今年他決定將精力重點聚焦到剃須刀品牌“映趣”上,也就意味著,潘忠劍的關注重心將從健身賽道切換到剃須刀所屬的小家電賽道。

        “講故事的時代,已經結束了。”在接受《每日經濟新聞》對話“未來商業欄目”專訪時,潘忠劍表達了他的看法,“資本市場已經發生了巨變,若不進行轉變,很多消費品牌會跨越不了這個寒冬。”(點擊鏈接,查看更多《對話未來商業》文章》

        作為一名連續創業者,潘忠劍認為,PS(市銷率)時代正式進入了PE(市盈率)時代,“消費品牌需要從追逐營收的增長回歸凈利潤,消費品本質上就應該是能賺錢的。”

        小喬跑步機:借錢推產品,“出道”即巔峰

        小喬跑步機,起步于潘忠劍的一次“豪賭”。

        在一次報道中,潘忠劍曾自述,在小喬跑步機的研發過程中,資金曾出過問題,也正是因此,團隊才開始融資,“借錢過日子”。

        首先介入的是天使投資人的資金支持。公開資料顯示,2015年6月,小喬項目獲得了1100萬人民幣的天使投資。接著又收到維度資本的數百萬投資。那之后,潘忠劍在2015年7月做出了小喬第一代跑步機。

        不過,過于笨重的第一代跑步機很快就被潘忠劍否定了,他希望能做出一款能顛覆行業的產品。最終,潘忠劍和他的團隊設計出了一款重量僅為34kg的跑步機,折疊起來占地面積不足0.5平方米,對比市場上動輒超過100kg的跑步機,小喬跑步機以輕便取勝。

        有了設計成品,下一步就是開模。開模的資金也曾讓潘忠劍發愁。

        眾籌幫了潘忠劍一個大忙。2016年,小喬跑步機成為牛投網歷史上第一個眾籌超千萬的項目。資金到位后,該年3月,小喬跑步機開模;9月,小喬上線第一款折疊跑步機,11月,單品銷售額超過了1000萬元。

        小喬“出道”即巔峰,這給潘忠劍帶來了信心,也帶來了資本更多的青睞。

        2018年1月,小喬科技獲億級B輪融資,由華映資本領頭、明勢資本、啟迪沙丘資本、洪泰(成都)基金和齊一創投跟投,白澤資本(原以太資本)擔任獨家財務顧問。之后,小喬科技還獲得來自嘉實投資領投的1.4億人民幣的B+輪融資。

        “小喬開拓了折疊跑步機這個品類,這是我絕對的優勢。”潘忠劍對記者說,“起步之初,小喬定位高顏值女性跑步機,在我看來,這是非常精準的一個定位。”

        2018年,潘忠劍對外表示:““把跑步機從運動設備’變成‘家用電器’,讓跑步機成為居家必備,這是小喬對行業最大的期望。”

        有了明確的定位和資本的加持,小喬跑步機短短幾年內實現了高速的發展。

        2016年到2017年,小喬共計銷售跑步機15萬臺;2020年1月,小喬成立百人研發團隊,累計銷售100萬臺;2021年4月,小喬運動智慧云服務上線,5月,小喬在常山新增用地200畝,建立小喬智能生產基地;2021年7月,小喬直播累計付費數達到80萬。

        僅從小喬科技的融資經歷和發展歷程上來看,這已經可以稱得上是一個走過了從0到1的創業企業。

        但在小喬的發展過程中,潘忠劍也有遺憾。

        他自述,為了追求GMV的增長,原本聚焦于女性跑步機的小喬,一度開始進軍整個家用跑步機品類。

        “小喬犯了一個錯誤。當時,為了獲得更高的市場份額,我們被卷入了一個賣‘鐵’的生意。”潘忠劍說,“我們為了業務的增長,一度放棄了本身最有優勢的差異化特點,也正是這個動作,2020年開始,小喬被拖入了價格戰,我認為這是一個戰略錯誤。。”

        不過,就算時光倒流,潘忠劍是否能避開這個錯誤也不得而知。

        “我復盤過,面對當時的市場環境,我是否還有別的選擇?比如,我提高小喬的產品價格,基于獲得的高毛利繼續進行產品創新、投廣告,把品牌立起來。”潘忠劍說,但他也認為,在當時的情況下,就算走這條路線,也不保證不會被卷入價格戰。

        這或許就是創業者的“宿命”。

        再出發 追求新增長曲線

        不可否認,小喬科技自起步以來的高速發展,與整個居家健身賽道站上“風口”有關。

        相關報告顯示,2019年中國居家健身市場規模(營收)達281.5億元,相較2015年的83.5億元,年復合增長率高達35.5%,2021年估計的市場規模為404.1億元。

        因此,小喬的成功,既是潘忠劍所作選擇的成功,也是借勢的結果。

        然而,當前階段的種種跡象表明,整個居家健身賽道,都進入了新的探索期。

        潘忠劍透露,小喬曾試圖對標美國互動健身平臺Peloton(PTON.US),重倉做了中國版Peloton,投入了大量人力物力和時間去做英文版、韓文版的課程內容。

        談及原因,潘忠劍毫不掩飾,他親眼目睹了Peloton的市值從數十億美金漲到500億美金,“你能不看到這風口嗎?”

        資料顯示,Peloton是世界上最大的互動健身平臺,一度深受投資者追捧。從商業模式來看,Peloton走的是“內容+智能硬件”路線,硬件是指生產銷售動感單車和跑步機,而在內容方面,Peloton開發了APP,向用戶推出健身課程訂閱服務。

        可以說,Peloton前幾年的成功,令國內運動健身賽道的企業多少懷了些野心,自然也產生了對標的期望。包括小喬在內的國內健身企業,都希望能夠再現Peloton的成功路徑,在商業模式上也和Peloton都越來越像。

        然而Peloton,在當前階段也遇到了發展瓶頸。

        據報道,隨著防疫限制措施放松下人們重返健身房鍛煉,消費者對該公司頗受歡迎的家用健身設備的需求有所下降。

        2021年1月14日,Peloton曾達到其至今為止股價的頂點171.09美元,然而,2022年8月16日美股收盤,Peloton股價為13.69美元,總市值為46.18億美元。

        據報道,Peloton在7月表示,將停止所有動感單車和跑步機的內部生產,并將生產轉移給合作伙伴以簡化運營和降低成本。8月,Peloton更是表示,將關閉其北美外勤業務倉庫,并將交付工作轉移到第三方供應商以退出“最后一英里物流”業務,加上減少會員支持團隊規模,導致此次裁減約800個工作崗位。

        在國內,與小喬同一賽道的居家健身鏡品牌FITURE魔鏡,也遭遇了一些挫折。

        潘忠劍表示,在后疫情時代,非剛需品類消費品的需求下滑,是一個顯性趨勢。

        “在后疫情時代,我覺得運動健身行業會是一個相對‘躺平’的狀態。”潘忠劍說,“健身賽道是有意義的,但它需要慢慢地培育,需要時間成長,需要我們的等待。今后,小喬科技會跟著行業慢慢成長,度過發展周期。”

        或許是連續創業的“慣性”,或許是受賽道內外因素影響,再加上4月在上海的“宅家”經歷,潘忠劍對個人的創業方向有了新的思考。

        潘忠劍將旗下剃須刀品牌“映趣”提到一線 圖片來源:受訪者供圖

        他希望將公司的戰略重點投注到與消費者的生活需求更相關的品類上,這一次,他選擇將目光重新投注到起家業務“小家電”上,將旗下剃須刀品牌“映趣”提到一線。

        早在2018年下半年,“映趣”剃須刀就已經上線銷售,只不過一直低調。

        雖說健身賽道整體進入晦暗期,剃須刀賽道卻并非藍海一片,巨頭早已各立山頭。但潘忠劍不以為怵。

        “我最早是做剃須刀起家的。”潘忠劍說,“在那段時間,我們的確不敢與地面渠道和線上渠道滲透率都極高的飛科、飛利浦等品牌進行競爭。那時,我們的對消費者洞察,以及整體資源等多方面都是不足的。”

        潛伏多年,如今,在他看來,時機到來了。經過小喬跑步機的歷練,他有信心去挑戰一個更大的品類。

        新渠道的崛起與熟練運用,也給他帶去了進一步的信心。

        他認為,任何一個好的國貨品牌,“通過KOL達人帶貨,短視頻內容種草”,都有機會迅速崛起。這也是他之所以敢在剃須刀領域直面國際國內巨頭的原因之一。

        為了推廣映趣,潘忠劍開始做起了短視頻和直播,每個晚上堅持出鏡2個小時,其余時間則由團隊直播帶貨。在潘忠劍的抖音賬號頁面可以看到,在6月20日到8月16日,賬號共完成了40場直播,時間較長的場次為5小時。

        風口只是放大器 供應鏈依舊為王

        潘忠劍承認,發展過程中,小喬吃到過一些紅利。

        除了乘上過疫情期間居家運動健身賽道高速增長的東風之外,他認為,小喬及時地抓住了流量的紅利。據他自述,小喬跑步機曾對接上兩大頭部主播的直播間,用差異化的創新和高性價比的產品抓住了直播的風口,“產品能通過頭部主播的選品,必定得具備產品的差異化或者價格等優勢。”

        即便踩中過風口,潘忠劍對風口的看法,卻相對冷靜。

        “風口實際上只是放大器。”潘忠劍說,“抓住風口需要強大的底層能力。”

        “沒有工廠的品牌都是‘紙老虎’。”潘忠劍說,“我覺得工廠是一家公司的底層能力。如果沒有制造,就只能做一個‘講故事’的公司。”

        早在2017年,小喬就開始搭建自有工廠。此外,記者了解到,2021年5月17日,位于衢州的小喬(浙江)智能制造產業園(下稱小喬產業園)開工奠基儀式已經完成。該產業園總投資額達15億元,將分兩期建設,首期用地100畝,在當年12月已經正式投產運營,二期規劃也已經啟動,將在2023年建成投產。

        有了自己的工廠,就把產品品質牢牢抓在自己手里,而非只做貼牌,講講所謂“品牌理念”,終究不能長久。潘忠劍希望小喬能成為一家既能“講故事”也能做事的公司。

        中國的供應鏈能力,也給了潘忠劍走向海外市場的信心。潘忠劍認為,未來的消費品牌,一出生就得是全球品牌。

        “好的產品是沒有國界的。如果產品足夠優秀,對應的就應該是全球市場。”潘忠劍認為,在出海一途上,本土消費品牌具備供應鏈紅利、工程師紅利和更高的運營效率,“推動中國品牌走向全球的飛輪,便是與生俱來的成本優勢,也就是產品售價較低,而工程師紅利,也讓本土消費品牌具備了更高效的產品創新能力。”

        小喬在官網提及,國際貿易事業部是小喬的重要板塊之一,負責旗下多個自主品牌以及客戶品牌的定制出口貿易,業務已經拓展到全球80多個國家和地區,在多地建立了分公司。

        據潘忠劍透露,綜合各業務線,小喬集團國內外業務發展比較均衡,國內國際業務的比例差不多是1:1。

        “在韓國、在俄羅斯和北美的運動健身行業和小家電行業,小喬科技都處于頭部梯隊。最近這段時間,取得的比較大的進步就是在剃須刀類目上,小喬科技在俄羅斯的剃須刀份額占比已經達到38%左右,理發器的占比也在20%左右。”潘忠劍曾表示。

        潘忠劍表示,從事全球業務和經營全球化是兩個概念,“國際業務分為三部曲。給歐美的公司提供代工業務,可以算作第一步;第二步,是將產品賣給當地經銷商;第三步,則是當地招募自己的團隊,做自己的品牌,構建自主品牌的運營能力。”

        潘忠劍認為,本土公司只有到了第三步,才算得上是全球化的公司、跨國公司,如果只完成第一步和第二步,只算得上是從事國際貿易。當前階段,小喬還處在這個轉變過程中。

        作為一名溫州出身的創業者,潘忠劍希望成為“敢為天下先”溫商精神新一代的傳承者,他的精明中并不帶著浮躁。與許多創業者熱衷于燒錢和以長期高額補貼獲客不一樣,潘忠劍看重公司是否賺錢,他認為這涉及商業邏輯。

        “我覺得不賺錢的公司是可恥的。”他說,“除了前期培育市場、后期能夠養成用戶習慣的公司,其他通過降低毛利、增加銷售費用所得來的GMV,在某種程度上,都是無效的GMV。”

        潘忠劍認為,從長期來看,不賺錢的消費品品牌,沒有辦法做出好的產品,也沒有辦法給用戶帶來更好的體驗,“如果陷入到價格戰中,這就不是一個品牌真正該做的事情。”

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